Trong nhiều năm qua chính phủ và các cơ quan truyền thông, báo chí đã tốn không ít công sức và giấy mực để góp phần cải thiện tình hình phân phối hàng hóa ở nước ta, nhưng xem ra sự chuyển biến về nhận thức và hành động của cộng đồng khối doanh nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp chủ hàng và nhà phân phối logistics vẫn còn chậm. Vậy đâu là nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này đang là mối quan tâm của nhiều chuyên gia và các nhà quản lý.

Mạng lưới cung ứng của các tập đoàn – Tổng công ty Việt Nam

Trong năm 2009 tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ hệ thống phân phối hàng hóa của 9 tập đoàn và tổng công ty thuộc nhiều ngành hàng khác nhau tại địa bàn Hà Nội dựa trên các cuộc tiếp xúc và trao đổi với một số đối tượng liên quan cũng như những số liệu và thông tin công bố trên các trang web của các đơn vị này. Cụ thể như sau:

1.   Tổng công ty thép Việt Nam có 10 công ty con trực thuộc (trong đó có 5 công ty sản xuất thép, 1 công ty sản xuất vật liệu xây dựng và 4 công ty kinh doanh XNK và tiêu thụ; Ngoài ra Tổng công ty còn có 24 công ty liên doanh, liên kết. Năng lực luyện phôi thép hàng năm trung bình là 1,5 triệu tấn và trong đó luyện từ quặng là 300.000 tấn. Năng lực sản xuất thép cán và sản phẩm sau cán bình quân đạt 2,5 triệu tấn/năm. Sản lượng tiêu thụ bình quân là hơn 3 triệu tấn/năm. Khách hàng tiêu biểu của công ty mẹ tổng cộng là 19 đơn vị suốt từ Nam đến Bắc. Riêng hệ thống phân phối thép xây dựng của công ty mẹ ở phía Bắc gồm có 5 chi nhánh 3 tổ bán hàng cùng 11 cửa hàng chính và ở phía Nam. Tổng cộng có 4 chi nhánh và 6 cửa hàng lớn chưa kể mạng lưới các nhà máy sản xuất thép ở 1 số địa phương. Đến nay sản lượng thép hàng năm đã tăng đến gần 20 triệu tấn.

2.   Tổng công ty xi măng Việt Nam trong năm 2007 đã cung ứng trên 15 triệu tấn và đến năm 2009 đã cung ứng hơn 60 triệu tấn. Tổng công ty có 8 đơn vị trực thuộc, 16 đơn vị nắm giữ cổ phần chi phối và 8 đơn vị liên doanh nắm giữ 50% vốn điều lệ. Đến năm 2009 cũng chưa có hệ thống phân phối cụ thể cho từng khu vực.

3.   Tổng công ty lương thực Miền Bắc VNF1 có 3 chi nhánh ở phía Nam, 3 đơn vị thành viên hạch toán độc lập và phụ thuộc, 2 liên doanh, 18 công ty cổ phần. Năng lực sản xuất và kinh doanh hàng năm là 1,8 triệu tấn; trong đó xuất khẩu hơn 700.000 tấn gạo. Đến năm 2009 cũng chưa có hệ thống phân phối cụ thể cho từng khu vực.

4.   Tập đoàn Vinamilk trong năm 2009 đã chiếm hơn 39% thị phần sữa trong toàn quốc, có 3 chi nhánh và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Có 10 nhà máy sản xuất, 1 kho hàng ở TP Hồ Chí Minh và hiện nay có hơn 220 nhà phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng trong toàn quốc. Ngoài ra Vinamilk còn có 3 nhà phân phối sản phẩm cho nước ngoài, và nhiều trang trại nuôi bò sữa trong toàn quốc. Phải nói cho đến nay mạng lưới phân phối của Vinamilk là khá rộng rãi.

5.   Tập đoàn Kinh Đô đến năm 2009 có 1 nhà máy sản xuất ở Củ Chi, 2 trung tâm phân phối và có mạng lưới phân phối trên 24 tỉnh thành trong toàn quốc. Ngoài ra còn có mạng lưới phân phối cho hơn 30 quốc gia khác.

6.   Tập đoàn BITIS’có 3 công ty thành viên và 1 công ty liên doanh với Đài Loan. Hiện có 3 văn phòng đại diện ở Trung Quốc, 5 trung tâm thương mại trong nước, có 4 chi nhánh và hơn 4.500 đại lý - cửa hàng  khắp toàn quốc. Ngoài ra Tập đoàn này còn xuất khẩu đến hơn 40 nước.

7.   Công ty sơn Joton có 3 nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh phân phối ở 4 vùng miền và có các đại lý ở hầu hết các tỉnh thành trong toàn quốc. Sản lượng trong năm 2009 là 104.000 tấn. Riêng chi nhánh ở Hà Nội phục vụ cho 28 tỉnh thành phía Bắc và có hơn 66 đại lý và cửa hàng.

8.   Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An có 3 nhà máy sản xuất ở TP.HCM, Bà Rịa và Nghệ An, năng lực hàng năm khoảng 250.000 tấn. Có 4 chi nhánh ở 4 vùng miền, hơn 200 đại lý phân phối và hàng trăm cửa hàng, siêu thị trong toàn quốc. Công ty còn xuất khẩu sang các nước ở châu Á và Đông Âu.

9.   Công ty CADIVI (sản xuất cáp điện các loại) có 5 xí nghiệp sản xuất và 2 chi nhánh, có 52 đại lý trên toàn quốc (trung bình mỗi tỉnh có 8-9 đại lý).

Điểm yếu của hệ thống phân phối của các Tập đoàn – tổng công ty:

•    Hầu hết các đơn vị kể trên đều có từ 3 đến hàng chục nhà máy, xí nghiệp sản xuất cũng như các đơn vị xuất nhập khẩu nằm rải rác ở cả 3 vùng Trung, Nam, Bắc và có thị phần tương đối lớn.

•    Có mạng lưới phân phối rộng khắp ở hầu hết 63 tỉnh thành, ngoài ra còn có 1  số đơn vị đã có mạng lưới phân phối ở nước ngoài.

•    Các đơn vị này đều có các chi nhánh và các tổng kho nằm ở 4 địa phương tiêu biểu, đó là: Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội (dọc theo Quốc lộ 1) và mỗi tổng kho đều ủy thác cho đại lý của mình tại khu vực để phân phối cho các đại lý cấp 1 ở các tỉnh nằm trong khu vực đó và đại lý cấp 1 ở các tỉnh lại ủy thác cho các đại lý cấp 2 ở các huyện trong địa bàn tỉnh. Mỗi tỉnh thường có từ một đến hai đại lý cấp 1 tùy theo quy mô địa bàn. Còn hiện nay mạng lưới phân phối bán lẻ chưa vươn tới các khu dân cư hay các khu công nghiệp mà việc này hầu như do tư thương đảm nhận.

•    Về phương thức vận tải thì các nhà sản xuất đều dùng ô tô có trọng tải lớn trên 40 tấn và phương tiện tàu hỏa là chủ yếu để chuyên chở hàng hóa từ nơi sản xuất đến các tổng kho. Ngoài ra một số đơn vị còn dùng đường biển để chuyên chở nhưng tỷ lệ chưa nhiều. Còn phương tiện chuyên chở của các đại lý thì phải tự lo, tổng kho chỉ đảm nhận chuyên chở hàng hóa cho đại lý trong vòng bán kính từ 10 đến 15 km, còn xa hơn thì chỉ hỗ trợ một phần cước phí.

•    Do mạng lưới phân phối hiện nay chỉ dừng lại ở phương thức ký hợp đồng ủy thác giữa hai bên liên quan đối với từng công việc cụ thể nên đại lý tiêu thụ được bao nhiêu hàng hóa thì được hưởng mức hoa hồng bấy nhiêu, do đó các mối liên kết giữa các khâu từ sản xuất đến lưu thông phân phối và bán lẻ cho hộ hay người tiêu dùng còn bộc lộ nhiều điểm yếu sau đây:

Thứ nhất, là mạng lưới cung ứng hàng hóa hiện nay còn có quá nhiều tầng nấc trung gian, chạy lòng vòng kể từ khâu cung cấp nguyên liệu cho sản xuất đến khâu phân phối, cung ứng hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Sở dĩ như vậy vì mạng lưới của ta đã hình thành một cách tự phát không có quy hoạch và thiết kế theo một chuẩn mực nào kể cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân (chẳng hạn hệ thống cung ứng gạo và gas hiện nay ở các đô thị có đến 3 hay 4 cấp đại lý thực hiện). Do đó đã làm tăng chi phí giao dịch, tăng giá bán, gây những hậu quả bất lợi như đua nhau thổi giá, tung tin thất thiệt tạo ra các cơn sốt ảo để trục lợi, còn Nhà nước chỉ biết dùng các biện pháp hành chính để quản lý nhưng bất cập. Người tiêu dùng phải chịu giá cao và không biết làm thế nào để chọn được sản phẩm an toàn…

Thứ hai, là thiếu một nhạc trưởng chỉ huy nên các khâu liên kết trong hệ thống lỏng lẻo, các thành phần tham gia chỉ quan tâm đến lợi ích cục bộ của mình chứ không ai quan tâm đến lợi ích chung của cả chuỗi. Do đó hiệu quả kém.

Thứ ba, là hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng không được thiết lập nên từng thành viên chỉ biết người quan hệ trực tiếp với mình chứ không biết các thành viên khác trong chuỗi do vậy không thể hỗ trợ nhau hay phối hợp chặt chẽ với nhau; đặc biệt không có thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng đến được nhà sản xuất. Do đó chất lượng, mẫu mã chậm được cải tiến.

Thứ tư, là việc tổ chức vận tải và điều động hết sức phân tán, hầu hết các đại lý phải tự lo phương tiện còn nhà phân phối chỉ đảm nhận vận chuyển với cự ly ngắn do đó chi phí vận tải khá cao. Ở các khu vực dân cư mạng lưới phân phối chủ yếu do tư thương đảm nhận. Do đó khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng chỉ đạt khoảng 70% ở khu vực đô thị còn ở khu vực nông thôn thì tỷ lệ này còn thấp hơn. Theo khảo sát gần đây, một số tỉnh miền Tây Nam Bộ thì chỉ có khoảng 15% đến 20% hàng có chất lượng cao của Việt Nam sản xuất được phân phối ở khu vực nông thôn, số hàng hóa còn lại đến 80% là hàng nhái, hàng kém chất lượng trôi nổi không rõ nguồn gốc…

Thiếu công ty cung cấp dịch vụ logsitics trọn gói chuyên nghiệp

Ở nước ta hiện nay có hơn 800 công ty đăng ký hoạt động Logistics nhưng thực chất những doanh nghiệp này chỉ thực hiện một số công việc cụ thể như tiếp nhận và kho vận. Nếu có tham gia phân phối thì đó cũng chỉ là những công việc cụ thể do chủ hàng thuê chứ không phải là những công ty Logistics chuyên nghiệp hoạt động trọn gói như ở các nước. Hiện tại ước tính chỉ có khoảng 10% số doanh nghiệp logistics hoạt động có hiệu quả.

Vì vậy không thể để mạng lưới phân phối hiện nay tiếp tục tồn tại lâu hơn nữa mà phải dần từng bước thiết lập một hệ thống phân phối có tổ chức vì lý do sau:

Theo khảo sát của tác giả, hiện nay đã có hai doanh nghiệp nước ngoài thiết lập mạng lưới phân phối hàng hóa. Đó là một doanh nghiệp của Singapore và một doanh nghiệp của Hàn Quốc thiết lập hệ thống phân phối ở Bình Dương và Bắc Ninh với vốn đầu tư cho mỗi trung tâm khoảng 4 triệu USD. Và trong năm 2011 khi chúng ta mở cửa tất cả các loại hình dịch vụ theo tiến độ gia nhập WTO thì không có lĩnh vực nào hạn chế đối với doanh nghiệp nước ngoài; đặc biệt trong khâu phân phối hàng hóa. Do vậy nếu các doanh nghiệp Việt Nam chậm chân thì sẽ rất khó tìm kiếm được đất để xây dựng các trung tâm phân phối có quy mô hàng chục ha, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội , TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng... do tốc độ hóa đô thị diễn ra rất nhanh chóng.

Với chủ trương “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” thì khâu phân phối lưu thông đóng vai trò rất quan trọng vì không thể để thị trường ở nông thôn bị bỏ ngõ cho hàng lậu, hàng nhái kém chất lượng chế ngự lâu hơn nữa, cũng như không thể để cho thương nhân nước ngoài trực tiếp mua bán tận gốc hàng hóa nông sản như hiện nay.

Bên cạnh đó mạng lưới siêu thị, các trung tâm mua sắm lớn của ta mới chỉ đạt tỷ lệ phân phối hàng hóa khoảng 30% nhưng tỷ lệ cung ứng hàng Việt có chất lượng cao tại đây cũng chưa cao. Như vậy rất khó có khả năng chi phối được giá bán lẻ để bình ổn giá vì có nắm được lượng hàng lớn trong lưu thông thì mới  có sức mạnh để cạnh tranh.

Mạng lưới cung ứng hàng hóa có phải  là con số cộng?

Lâu nay một số doanh nghiệp bán lẻ cho rằng họ đã có một chuỗi siêu thị, một chuỗi cửa hàng tiện ích, một chuỗi cửa hàng nhượng quyền hay một chuỗi cửa hàng chuyên doanh thậm chí là cả một mạng lưới phân phối trong cả nước với số lượng các cửa hàng, siêu thị hay đại lý lên đến con số hàng chục hay hàng trăm.

Tuy vậy câu trả lời ở đây là “không” vì tuy có nhiều cửa hàng hay siêu thị, nhưng các cửa hàng đó chưa tạo ra các mối liên kết chặt chẽ với nhau và với các nhà cung cấp cũng như chưa thiết lập được sự điều hành thống nhất hay nói một cách khác là chưa có một nhạc trưởng chung. Do đó tính hệ thống của chuỗi hay của mạng lưới phân phối đó chưa thể hiện được mà mỗi cửa hàng hay siêu thị đó vẫn có những lĩnh vực hoạt động riêng hay liên kết một cách lỏng lẻo.

Chúng ta có thể lấy hình ảnh của một chiếc xích xe đạp để mô tả một cách trực giác mối liên kết giữa các mắt xích đó với nhau vì chữ chuỗi mà chúng ta đang dùng bắt nguồn từ tiếng Anh là “chain” và chain chính là xích.

Ta thấy một chuỗi xích cần phải có 3 đặc tính: thứ nhất là phải có nhiều mắt xích, thứ hai là các mắt xích đó phải liên kết chặt chẽ với nhau bằng các chốt xích, nếu chốt xích nào bị gẫy thì chiếc xích đó không dùng được nữa và thứ ba  nếu ta đạp xe về phía trước thì toàn bộ các mắt xính đều chuyển động về một phía; tức là các mắc xích phải cùng phối hợp hành động với nhau. Như vậy về trực giác ta thấy các chuỗi cửa hàng hay chuỗi siêu thị mà doanh nghiệp tạo ra mới chỉ đạt được tiêu chí số 1; còn hai tiêu chí kia chưa có nên chưa thể gọi đó là một chuỗi mà còn phải làm nhiều việc hơn nữa.

Do chưa hiểu được bản chất của mạng lưới phân phối nên 3 năm qua một Tổng công ty lương thực đã thành lập công ty cổ phần phân phối gạo trước hết mở 7 cửa hàng thuộc 3 quận nội thành Hà Nội với tổng kho đặt cách xa thành phố khoảng 40km và 1 kho trung gian nằm ở trung tâm thành phố. Các cửa hàng này cũng phục vụ bán gạo tại nhà qua điện thoại. Nếu mô hình này thành công thì Tổng công ty này có khả năng sẽ thiết lập mạng lưới phân phối gạo rộng khắp ở nhiều tỉnh thành khác và đó là việc rất đáng hoan nghênh.

Tuy nhiên vì coi mạng lưới phân phối chỉ là làm sao phát triển được nhiều cửa hàng ở nhiều nơi và không có quy hoạch và biện pháp để cắt giảm các chi phí phát sinh nên mỗi kg gạo bán ra đều đắt hơn loại gạo tương tự của tư nhân từ 1.500đ đến 2.000đ mặc dù bao bì gạo khá hấp dẫn. Do đó chỉ sau hơn 3 năm  nhiều cửa hàng phân phối bán lẻ này đã phải đóng cửa hoặc phải bày bán chung với các mặt hàng khác. Nếu như muốn làm tiếp thì doanh nghiệp này chắc chắn  không thể làm được vì chi phí tăng và lợi nhuận không có.

Vậy làm thế nào để giảm được chi phí cho mỗi cân gạo bán ra có giá thấp hơn so với giá gạo bên ngoài là câu hỏi có tính chất quyết định đến sự tồn tại của chuỗi cửa hàng này. Điều này không thể có được nếu không đưa mô hình quy hoạch mạng lưới phân phối hiện đại vào thực tiễn vì chuỗi phân phối hiện đại có thể giảm chi phí từ 15% đến 20% góp phần giảm được giá bán.

Lời kết

Chúng ta biết rằng trong chuỗi giá trị từ khâu mua nguyên liệu để sản xuất cho đến khâu sản xuất và phân phối lưu thông thì gồm có hai loại giá trị:

Một là, loại “giá trị nội tại” tạo ra ở từng khâu trong chuỗi giá trị đó (như khâu thu mua lúa, khâu xay sát, khâu lưu trữ ở kho, khâu vận tải, khâu bán hàng... là những giá trị trực tiếp mà chúng ta dễ cân đo đong đếm dựa trên các chi phí như tiêu hao nguyên liệu, vật tư, nhân công... để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm ở mỗi khâu và

Hai là, loại “giá trị liên kết” tạo ra ở giữa các khâu đó (như giữa khâu thu mua lúa và khâu xay sát, giữa khâu xay sát bảo quản ở kho và khâu phân phối bán buôn, giữa khâu bán buôn và khâu bán lẻ... Đây là những giá trị gián tiếp mà chúng ta khó nhận thấy trong thực tế.

Giả sử nếu hai cửa hàng bán lẻ cùng bán một số mặt hàng nào đó giống nhau mà ở gần nhau nếu mỗi cửa hàng khai thác nguồn hàng riêng cho mình thì đối với mỗi đơn hàng của cùng 1 nhà cung cấp thì hai cửa hàng này phải cử 1 người đi ký kết hợp đồng và sau đó phải thuê 1 chuyến xe để chở hàng. Như thế phải mất hai người đi liên hệ và thuê hai chuyến xe bất kể số lượng hàng hóa của mỗi xe nhiều hay ít cũng như mỗi cửa hàng phải luôn luôn dự trữ 1 lượng hàng nào đó để tránh tình trạng bị “cháy hàng”. Nếu 2 cửa hàng này liên kết với nhau trong một chuỗi có sự điều hành chung thì mỗi đơn hàng chỉ cần cử 1 người đi ký kết và thuê 1 chuyến xe đủ trọng tải mà thôi cũng như lượng hàng dự trữ ở mỗi cửa hàng sẽ thấp hơn nhiều. Đồng thời lượng nguyên liệu hay hàng tồn trữ của nhà phân phối cũng được giảm bớt vì hằng ngày họ biết được rất rõ lượng tiêu thụ của hai nhà bán lẻ kia đối với từng mặt hàng mà họ cung ứng. Rõ ràng nhờ liên kết mà hai cửa hàng này cũng như nhà phân phối đã tiết kiệm được chi phí giao dịch, chi phí vận tải cũng như tiết kiệm được cả chi phí vốn. Do đó sẽ góp phần giảm được giá bán mà nếu làm ăn riêng lẻ không thể có được. Vì thế “liên kết” không phải chỉ là một khẩu hiệu có tính chất động viên mà nó thực sự có lợi cho chính bản thân các doanh nghiệp bất kể là doanh nghiệp lớn hay nhỏ trong cuộc cạnh tranh về giá.

Tiến sỹ Vũ Quý Hưng, Chuyên gia bộ NN&PTNT